Кейс: производство роботизированных линий
900 млн →980 млн и 110 →165 млн валовой прибыли
900 млн →980 млн и 110 →165 млн валовой прибыли
-
Заказчик: действующие заводы, внедряющие роботизированные и автоматизированные участки на производстве. Регион: Республика Татарстан
-
Направления: роботизация участков металлообработки (загрузка/выгрузка станков), участки паллетизации и упаковки, автоматизация линий на пищевых производствах
-
Основныеканалы до проекта:
тендеры, входящие запросы от текущих клиентов, единичные обращения через сайт и рекомендации
Бизнес‑ситуация
- выручка: 900 млн/год
- валовая прибыль: 110 млн (12,2% валовая рентабельность)
- команда: 90 человек (инженеры, проектировщики, монтаж, отдел продаж и проектного управления)
- продукты:
-участки паллетизации и упаковки готовой продукции
-автоматизация линий на пищевых производствах (фасовка, упаковка)
-обследование действующих линий и внедрение систем управления
- цикл сделки:
- средний чек:
Бизнес‑ситуация
- выручка: 900 млн/год
- валовая прибыль: 110 млн (12,2% валовая рентабельность)
- команда: 90 человек (инженеры, проектировщики, монтаж, отдел продаж и проектного управления)
- продукты:
-участки паллетизации и упаковки готовой продукции
-автоматизация линий на пищевых производствах (фасовка, упаковка)
-обследование действующих линий и внедрение систем управления
- цикл сделки:
- средний чек:
Бизнес‑ситуация
- выручка: 900 млн/год
- валовая прибыль: 110 млн (12,2% валовая рентабельность)
- команда: 90 человек (инженеры, проектировщики, монтаж, отдел продаж и проектного управления)
- продукты:
-участки паллетизации и упаковки готовой продукции
-автоматизация линий на пищевых производствах (фасовка, упаковка)
-обследование действующих линий и внедрение систем управления
- цикл сделки:
- средний чек:
Бизнес‑ситуация
- выручка: 900 млн/год
- валовая прибыль: 110 млн (12,2% валовая рентабельность)
- команда: 90 человек (инженеры, проектировщики, монтаж, отдел продаж и проектного управления)
- продукты:
-участки паллетизации и упаковки готовой продукции
-автоматизация линий на пищевых производствах (фасовка, упаковка)
-обследование действующих линий и внедрение систем управления
- цикл сделки:
- средний чек:
Что сделали за 1 год
Диагностика коммерческого блока
Разобрали:
Выводы диагностики:
- выручку и валовую прибыль по типам проектов: металлообработка, пищевые производства, упаковка/паллетизация, модернизация линий
- экономику типовых проектов: состав оборудования, трудозатраты, фактическая маржа
- цикл сделки по этапам: предобследование, ТЭО, предложение, согласование, договор, внедрение, сдача
- структуру портфеля: доля повторных клиентов, сопровождение, токсичные проекты с низкой маржой
- правила работы с ценой и скидками: кто, когда и как принимает решения
Выводы диагностики:
- Существенная часть выручки идёт из проектов с низкой маржой и высокой сложностью согласований
- Проекты по роботизации участков в металлообработке и паллетизации дают лучшую валовую прибыль, но не являются приоритетными
- Внутри цикла сделки много повторных согласований и пересборок ТЭО - это удлиняет сделки и съедает ресурсы
- Политики скидок и работы с ценой нет: каждый проект - отдельная история
- Руководство перегружено участием в каждом крупном проекте
Коммерческая стратегия развития
На основе диагностики собрали коммерческую стратегию на год:
-понятные диапазоны скидок
-правила согласования нестандартных условий.
-фиксированные этапы, ответственность и документы
-учёт повторных клиентов и сопровождения
- Определили приоритетные типы проектов
- роботизация участков металлообработки (загрузка/выгрузка станков)
- паллетизация и упаковка готовой продукции
- Зафиксировали, какие отрасли и типы проектов дают устойчивую валовую прибыль и должны занимать большую долю портфеля
- Пересобрали модель работы с ценой:
-понятные диапазоны скидок
-правила согласования нестандартных условий.
- Описали целевой цикл сделки:
-фиксированные этапы, ответственность и документы
- Настроили управленческую аналитику:
-учёт повторных клиентов и сопровождения
Годовое сопровождение и внедрение
В течение года:
- Работали с коммерческой командой и руководством над применением новой политики цен и скидок
- Сформировали линейку типовых решений по приоритетным проектам (металлообработка, паллетизация), с чётко просчитанной экономикой
- Перенастроили работу с лидами и возможностями:
-приоритет - проекты в выбранных отраслях и типах задач
-сокращение участия в низкомаржинальных и разовых заказах
- Упорядочили цикл сделки:
-стандартные пакеты документов
-контроль сроков и этапов
-единые правила пересборки ТЭО
- Запустили системную работу с существующей клиентской базой: предложения по модернизации, расширению и сопровождению уже внедрённых участков
За счет чего выросла валовая прибыль
- Пересобрали портфель проектов: увеличили долю типовых маржинальных внедрений (роботизация участков металлообработки, паллетизация и упаковка), сократили низкомаржинальные разовые и рискованные проекты
- Навели порядок в цене и скидках: зафиксировали базовые уровни маржи по типам проектов, ограничили индивидуальные скидки ради победы в тендерах, перестали отдавать прибыль на этапе согласования
- Запустили работу с существующими клиентами: модернизация и расширение уже внедренных участков, регулярное сопровождение - повторные проекты с более понятной экономикой и меньшими затратами на привлечение
Результаты через год
- Выручка и валовая прибыль
- Выручка: 980 млн. Было 900 млн
- Валовая прибыль: 165 млн. Было 110 млн
- Валовая рентабельность: 16,8%. Было 12.2%
- Структура портфеля
- Доля приоритетных проектов (роботизация участков металлообработки и паллетизация) выросла
- Доля низкомаржинальных и разовых проектов сократилась
- Появился устойчивый слой повторных клиентов с модернизацией и сопровождением
- Цикл сделки
- B2B‑цикл по комплексным проектам закреплен в диапазоне 6-9 месяцев: меньше зависших и растянутых внедрений
- На ключевых этапах стоят контрольные точки и понятные ответственные
- Часть согласований ускорилась за счёт типовых ТЭО и стандартных предложений
- Коммерческий блок
- Решения по цене и скидкам принимаются по понятной системе, а не из каждого проекта отдельно
- Руководство перестало участвовать во всех случаях, сосредоточилось на стратегических клиентах и крупных сделках
- Валовая прибыль растет быстрее, чем выручка за счет изменения структуры портфеля и управления маржой
Кейс показывает, как компания по роботизации и автоматизации действующих заводов при сопоставимой выручке смогла вырасти с 110 до 165 млн валовой прибыли за год за счет управления портфелем проектов, маржой и циклом сделки. Это воспроизводимый подход для инженерных и проектных B2B‑компаний, которые уже делают сложные внедрения, но хотят зарабатывать больше не только за счет новых продаж, а за счет приоритета маржинальных направлений, понятной политики цен и системной работы с текущими клиентами
Оставьте заявку на разбор вашего бизнеса, если перед вами стоят подобные цели и задачи
