Кейс: оконное производство
650 млн → 720 млн и 70 млн → 115 млн валовой прибыли

  • Ниша: производство и монтаж светопрозрачных конструкций. Регион: Московская область

  • Направления: оконные и фасадные решения для жилья и коммерческих объектов

  • Основные каналы до проекта:

    тендеры по объектам, входящие обращения от текущих клиентов и застройщиков, единичные заявки с сайта и по рекомендациям

Бизнес‑ситуация
  • выручка: 650 млн/год
  • валовая прибыль: 70 млн (10,8% валовая рентабельность)
  • команда: 140 сотрудников
  • цикл сделки:
-B2C: 3 недели (заявка → замер → смета → монтаж → оплата)
-B2B: 6 месяцев (тендер/переговоры → проект → договор → производство/монтаж → закрытие)
  • средний чек:
-B2C (частные заказчики): 120к за заказ (остекление окна/балкона)
-B2B (объекты): 8 млн за проект (коммерческие объекты)
Структура выручки
  • стандартные оконные решения (ПВХ, базовое остекление) - 65% выручки
  • сложные фасадные и панорамные решения - 35% выручки
Коммерческий блок
  • политика скидок неформализована: до 60% сделок по крупным объектам проходят с индивидуальными скидками без регламентов и правил
  • экономика сложных фасадных проектов считается нерегулярно, потери возникают на стадии расчетов и монтажа
  • маркетинг и продажи ориентированы на поток стандартных окон, а не на маржинальные фасадные решения
  • собственник принимает ключевые коммерческие решения лично, управляемость низкая
Проблема
Компания зарабатывает слишком мало на хорошем обороте, потому что упирается в низкомаржинальные стандартные окна и хаотичные скидки по объектам:

  • перекос в структуре выручки: 65% оборота дают стандартные оконные решения с низкой маржой, а более маржинальные фасадные и панорамные проекты недоразвиты
  • валовая рентабельность 10,8% при выручке 650 млн - деньги теряются в скидках и ошибках расчетов сложных проектов
  • политика скидок неформализована, до 60% B2B‑сделок по объектам проходят с индивидуальными условиями; маржа часто «отдаётся» на этапе переговоров
  • цикл сделки (особенно B2B) неуправляем: просадка маржи по ходу расчета, производства и монтажа, нет контроля на этапах
  • собственник тянет на себе ключевые коммерческие решения, из‑за чего система работает в ручном режиме, а не через понятные правила и аналитику

Что сделали за 1 год

Диагностика коммерческого блока
  • Проанализировали выручку и валовую прибыль по сегментам (B2C, B2B) и продуктам (стандартные окна, фасады, панорама)
  • Разобрали цикл сделки и точки потерь денег внутри:

-заявки-замера/проекта

-сметы/договора

-производства/монтажа

-оплаты

  • Выявили:
-перекос в сторону низкомаржинальных стандартных решений

-потери маржи в сложных проектах

-хаотичные скидки

-отсутствие связи между маркетингом и прибыльностью
Коммерческая стратегия развития
  • Зафиксировали целевые доли выручки по продуктам:
-стандартные окна - меньше доли
-фасадные и панорамные решения - больше доли
  • Пересобрали коммерческую модель:
-разделили потоки B2C, B2B, партнерские проекты -определили цели по выручке и валовой прибыли по каждому потоку
  • Ввели правила работы с ценой и скидками:
-установили уровни скидок
-определили допустимые диапазоны маржи
-установили запрет на индивидуальные скидки без проверки
  • Настроили управленческую аналитику:
-ежемесячные отчеты по продуктовым группам, сегментам, скидкам и валовой прибыли
Годовое сопровождение и внедрение
  • Работали с собственником и ключевой командой в формате стратегического сопровождения
  • Перенастроили маркетинг и продажи на приоритетные продукты и сегменты
  • Упорядочили цикл сделки:
-фиксированные этапы
-стандартизированные расчеты
-контроль маржи на каждом этапе
  • Запустили работу с клиентской базой:
-повторные проекты

-сервис и модернизация

-допродажи



Результаты через год



  • Выручка и валовая прибыль
    • Выручка: 720 млн. Было 650 млн
    • Валовая прибыль: 115 млн. Было 70 млн
    • Валовая рентабельность: 16%. Было 10,8%
  • Структура портфеля
    • Стандартные оконные решения - 45% выручки (вместо 65%)
    • Фасадные и панорамные решения - 55% выручки (вместо 35%)
  • Цикл сделки
    • B2C: цикл сделки стабилизирован в диапазоне 3 недель, средний чек сохранён на уровне 120к при большей доле допродаж и сервисных услуг
    • B2B: цикл сделки структурирован, средний чек по объектам находится в диапазоне 8 млн, доля проектов с просчитанной маржой выросла

    До работы:
    • B2B: цикл сделки от запроса до оплаты растягивался до 6 месяцев, часть проектов зависала, сроки и маржа не управлялись

    После работы:

    • B2B: цикл сделки структурирован в диапазоне 4 месяцев, понятные этапы и контроль на каждом шаге
  • Коммерческий блок
    • Скидки и условия сделок работают по зафиксированным правилам, а не по индивидуальным договоренностям
    • Маржинальные фасадные и панорамные решения занимают большую долю выручки и дают основной вклад в валовую прибыль
    • Собственник управляет коммерческим блоком через показатели и систему, а не через постоянные ручные решения

Кейс показывает,

как оконное производство выстроило из хаотичных скидок и разрозненных продаж управляемую систему с акцентом на валовую прибыль


Оставьте заявку на разбор вашего бизнеса, если перед вами стоят подобные цели и задачи

Made on
Tilda