Кейс строительство загородных домов
За 2 недели диагностика показала, почему сокращение маркетинга и снижение цены только ухудшили бы результат
За 2 недели диагностика показала, почему сокращение маркетинга и снижение цены только ухудшили бы результат
-
Заказчик:
строительная компания
-
Направления: строительство загородных домов под ключ, проектирование, отделочные и инженерные работы, дополнительные объекты на участке
-
Основныеканалы до проекта: Яндекс.Директ, сайт, площадки объявлений и рекомендации
Проблема
план продаж не выполнялся при сохранении потока заявок
План собственника
План собственника
сократить маркетинг и рекламные расходы, усилить продажи скидками
Запрос
Запрос
найти причину просадки продаж до сокращения маркетинга и рекламных бюджетов
Провели диагностику коммерческой системы
1. Маркетинг: сокращать нужно было не маркетинг, а конкретные расходы.
В общей отчетности все рекламные источники оценивались прежде всего по количеству и стоимости заявок.
Когда проследили путь от источника до целевого обращения, договора и экономики сделки, картина изменилась. Часть каналов действительно приводила много дешевых заявок, но среди них было много клиентов, ориентированных на минимальную цену. Другие источники выглядели дороже по стоимости заявки, зато приводили более подходящих для компании заказчиков и реальные сделки.
Что собирался сделать собственник: сократить рекламные бюджеты и маркетинговую функцию целиком.
Что сделали: отключили слабые рекламные связки, перераспределили бюджет в пользу источников качественных клиентов и изменили показатели маркетинга - от количества заявок к целевым обращениям и продажам.
Чего избежали: сокращения работающих каналов вместе с неработающими.
Где сэкономили: перестали платить за поток дешёвых заявок, которые практически не доходили до договора.
2. Продажи: низкая конверсия оказалась общей цифрой, которая ничего не объясняла.
Собственник считал, что менеджерам нужно активнее работать с поступающими заявками. Но в одной воронке находились совершенно разные клиенты: от готовых начинать строительство до тех, кто просто узнавал стоимость дома. Единых критериев качественного лида между маркетингом и продажами не было.
Дополнительно менеджеры слишком быстро переходили к расчету стоимости, не всегда выясняя бюджет, сроки строительства, наличие участка, способ финансирования и критерии выбора подрядчика.
Причины отказов в CRM тоже мало что объясняли: дорого, думает, выбрал другого.
Что собирался сделать собственник: требовать от отдела продаж более высокой конверсии.
Что сделали: определили критерии качественного лида, изменили квалификацию клиента, этапы воронки и фиксацию причин отказа.
Чего избежали: давления на продавцов за показатель, на который одновременно влияли качество входящего потока и сама организация процесса продаж.
3. Цена: массовые скидки могли ухудшить экономику.
Дорого - было одной из самых частых причин отказа. Поэтому собственник хотел активнее использовать скидки.
При разборе предложений выяснилось: клиентам было сложно корректно сравнить компанию с более дешёвыми конкурентами.
В стоимость входил разный объем работ и комплектации, но преимущества предложения были недостаточно очевидны. Клиент видел прежде всего две итоговые суммы - и выбирал меньшую.
Что собирался сделать собственник: чаще закрывать сделки скидкой.
Что сделали: пересобрали коммерческое предложение, разделили комплектации, показали состав стоимости и различия между вариантами.
Чего избежали: снижения цены там, где проблема была не в самой цене, а в восприятии ценности продукта.
Что сохранили: маржинальность сделок.
4. Часть продаж вообще не требовала новой рекламы.
Диагностика показала еще одну зону, которую первоначально не рассматривали. После завершения строительства системная коммерческая работа с заказчиком практически прекращалась.
При этом существующие клиенты могли давать:
В чем преуспели: появился дополнительный источник обращений, который не требовал каждый раз заново покупать клиента рекламой.
5. Экономика изменила сам подход к маркетингу.
До диагностики вопрос звучал так: Сколько стоит заявка? После объединения данных маркетинга и продаж стало видно, что этого показателя недостаточно. Дешевая заявка могла приводить клиента, который не подходит компании, долго занимает менеджера и в итоге требует существенную скидку. Более дорогой источник мог давать меньше обращений, но более качественные сделки. Поэтому начали оценивать: источник, качественный лид, договор, стоимость привлечения клиента, прибыльность сделки.
Вопрос изменился с "где получить заявки дешевле?" на "каких клиентов нам выгодно привлекать и откуда?".
Что в итоге дала диагностика
До разбора собственник планировал:
Вместо этого компания:
1. Маркетинг: сокращать нужно было не маркетинг, а конкретные расходы.
В общей отчетности все рекламные источники оценивались прежде всего по количеству и стоимости заявок.
Когда проследили путь от источника до целевого обращения, договора и экономики сделки, картина изменилась. Часть каналов действительно приводила много дешевых заявок, но среди них было много клиентов, ориентированных на минимальную цену. Другие источники выглядели дороже по стоимости заявки, зато приводили более подходящих для компании заказчиков и реальные сделки.
Что собирался сделать собственник: сократить рекламные бюджеты и маркетинговую функцию целиком.
Что сделали: отключили слабые рекламные связки, перераспределили бюджет в пользу источников качественных клиентов и изменили показатели маркетинга - от количества заявок к целевым обращениям и продажам.
Чего избежали: сокращения работающих каналов вместе с неработающими.
Где сэкономили: перестали платить за поток дешёвых заявок, которые практически не доходили до договора.
2. Продажи: низкая конверсия оказалась общей цифрой, которая ничего не объясняла.
Собственник считал, что менеджерам нужно активнее работать с поступающими заявками. Но в одной воронке находились совершенно разные клиенты: от готовых начинать строительство до тех, кто просто узнавал стоимость дома. Единых критериев качественного лида между маркетингом и продажами не было.
Дополнительно менеджеры слишком быстро переходили к расчету стоимости, не всегда выясняя бюджет, сроки строительства, наличие участка, способ финансирования и критерии выбора подрядчика.
Причины отказов в CRM тоже мало что объясняли: дорого, думает, выбрал другого.
Что собирался сделать собственник: требовать от отдела продаж более высокой конверсии.
Что сделали: определили критерии качественного лида, изменили квалификацию клиента, этапы воронки и фиксацию причин отказа.
Чего избежали: давления на продавцов за показатель, на который одновременно влияли качество входящего потока и сама организация процесса продаж.
3. Цена: массовые скидки могли ухудшить экономику.
Дорого - было одной из самых частых причин отказа. Поэтому собственник хотел активнее использовать скидки.
При разборе предложений выяснилось: клиентам было сложно корректно сравнить компанию с более дешёвыми конкурентами.
В стоимость входил разный объем работ и комплектации, но преимущества предложения были недостаточно очевидны. Клиент видел прежде всего две итоговые суммы - и выбирал меньшую.
Что собирался сделать собственник: чаще закрывать сделки скидкой.
Что сделали: пересобрали коммерческое предложение, разделили комплектации, показали состав стоимости и различия между вариантами.
Чего избежали: снижения цены там, где проблема была не в самой цене, а в восприятии ценности продукта.
Что сохранили: маржинальность сделок.
4. Часть продаж вообще не требовала новой рекламы.
Диагностика показала еще одну зону, которую первоначально не рассматривали. После завершения строительства системная коммерческая работа с заказчиком практически прекращалась.
При этом существующие клиенты могли давать:
- рекомендации
- дополнительные постройки - бани, гаражи, террасы
- дополнительные работы
- обращения соседей и знакомых
- новые контакты через уже реализованные объекты
В чем преуспели: появился дополнительный источник обращений, который не требовал каждый раз заново покупать клиента рекламой.
5. Экономика изменила сам подход к маркетингу.
До диагностики вопрос звучал так: Сколько стоит заявка? После объединения данных маркетинга и продаж стало видно, что этого показателя недостаточно. Дешевая заявка могла приводить клиента, который не подходит компании, долго занимает менеджера и в итоге требует существенную скидку. Более дорогой источник мог давать меньше обращений, но более качественные сделки. Поэтому начали оценивать: источник, качественный лид, договор, стоимость привлечения клиента, прибыльность сделки.
Вопрос изменился с "где получить заявки дешевле?" на "каких клиентов нам выгодно привлекать и откуда?".
Что в итоге дала диагностика
До разбора собственник планировал:
- сократить рекламные бюджеты
- сократить маркетинговую функцию
- сильнее давить на конверсию отдела продаж
- активнее закрывать клиентов скидками
Вместо этого компания:
- убрала конкретные неэффективные расходы, а не маркетинг целиком
- сохранила источники качественных клиентов
- связала маркетинг с продажами и экономикой сделок
- установила единые критерии качественного лида
- перестроила квалификацию в продажах
- сохранила цену и маржинальность
- сделала коммерческое предложение понятнее
- начала использовать существующую клиентскую базу и реализованные проекты как источник новых обращений
Главный результат кейса
собственник понял не просто что работает плохо, а что конкретно нужно перестать делать, что сохранить и куда направить деньги вместо этого. Если по цифрам непонятно, где именно бизнес теряет деньги и какое решение принимать первым - для этого существует диагностика
Оставьте заявку на разбор вашего бизнеса, если перед вами стоят подобные цели и задачи
