Почему падает прибыль клиники при росте выручки: кейс

Кейс частной клиники: почему при росте выручки снизилась прибыль
Выручка выросла на 14,5%, а операционная прибыль снизилась на 26%.
Диагностика показала, где сеть клиник теряла пациентов и деньги

Заказчик:
сеть из двух многопрофильных медицинских центров в городе-миллионнике
Направления:
28 медицинских направлений
Основныеканалы до проекта: Яндекс Директ, SEO, Яндекс Карты, 2ГИС, ПроДокторов, НаПоправку, рекомендации пациентов

О компании

Сеть из двух многопрофильных медицинских центров в городе-миллионнике.
28 медицинских направлений.

Основные направления:

гинекология
эндокринология
неврология
кардиология
терапия
УЗИ
функциональная диагностика
лабораторные исследования

Выручка за 2025 год - 412 600 000р.
Выручка за первое полугодие 2025 года - 196 400 000р.
Выручка за первое полугодие 2026 года - 224 860 000р.
Рост выручки - 14,5%.
Операционная прибыль за первое полугодие 2025 года - 22 793 000р.
Операционная прибыль за первое полугодие 2026 года - 16 864 500р.
Операционная рентабельность снизилась с 11,6% до 7,5%.
Расходы на маркетинг за первое полугодие 2025 года - 10 450 000р.
Расходы на маркетинг за первое полугодие 2026 года - 13 170 000р.
Рост маркетинговых расходов - 26%.

Запрос

Компания продолжала расти по выручке. Пациентов становилось больше. Рекламный бюджет увеличивался. При этом операционная прибыль за первое полугодие снизилась на 5 928 500р.

Запрос собственника:
"Выручка растет, пациентов становится больше, но прибыль падает. Маркетинг дорожает. Одни специалисты загружены полностью, у других есть свободные окна. Не понимаю, нам не хватает пациентов или мы теряем деньги уже внутри клиники".

На момент диагностики собственник рассматривал три решения:

Увеличить ежемесячный маркетинговый бюджет с 2 195 000р. до 3 000 000р.
Усилить маркетинговую команду
Начать подготовку к открытию третьего медицинского центра

Главный вопрос диагностики:
Нужно ли компании увеличивать поток пациентов или причина снижения прибыльности находится внутри действующей коммерческой системы?

Что сделали

Мы разобрали весь путь пациента и денег: реклама, маркетинг, обращение, запись, визит, оказанные услуги, повторные обращения, загрузка врачей, экономика направлений, прибыль.

Проанализировали:

структуру выручки
динамику прибыли
маркетинговые расходы
рекламные каналы
первичные обращения
конверсию обращений в запись
отмены и неявки
фактические первичные визиты
повторные посещения
загрузку врачей
загрузку медицинских направлений
средний доход на пациента
структуру услуг
экономику медицинских направлений
распределение маркетингового бюджета

Что показала диагностика

1. Потери начинались до первого приема. За первое полугодие 2026 года клиника получила 9 384 первичных целевых обращения.

Воронка:
9 384 обращения => 4 786 записей => 3 973 первичных визита

конверсия обращения в запись - 51%
доходимость записавшихся - 83%
конверсия обращения в фактический визит - 42,3%

До врача не дошли 5 411 человек:

4 598 не записались
813 отменили визит или не пришли

Расходы на маркетинг за 6 месяцев - 13 170 000р.
Стоимость фактического первичного визита - 3 315р.
Вывод: клиника теряла 57,7% первичного потока еще до приема врача. Увеличивать трафик до устранения этих потерь было нецелесообразно.

2. Маркетинг оценивали не по фактическим пациентам/ Основными показателями были количество и стоимость обращений и записей. Фактический визит в оценку эффективности рекламы не входил.

Стоимость первичного обращения - 1 403р.
Стоимость фактического первичного визита - 3 315р.

Cтоимость привлеченного пациента была в 2,36 раза выше, чем стоимость обращения в маркетинговой отчетности.
Вывод: маркетинг оптимизировали по промежуточным показателям, хотя бизнесу были нужны состоявшиеся визиты и последующая выручка от пациента.

3. Рекламный бюджет распределяли без учета загрузки направлений/ Средняя загрузка врачебного расписания составляла 71,4%, но по направлениям ситуация сильно различалась:

гинекология - 91,8%
УЗИ - 88,4%
эндокринология - 82,6%
неврология - 51,3%
кардиология - 47,9%

При этом значительная часть рекламного бюджета продолжала направляться на гинекологию, УЗИ и эндокринологию, где свободная мощность уже была ограничена.
Вывод: маркетинговый бюджет распределялся без учета реальной загрузки и свободной мощности направлений.

4. После первого приема клиника снова теряла пациентов. За первое полугодие 2026 года дальнейшие услуги были рекомендованы 2 346 новым пациентам:

повторный прием
диагностика
анализы
консультация другого специалиста

Вернулись 1 417 пациентов.
Не продолжили лечение или диагностику внутри клиники - 929 человек.
Системной работы с такими пациентами не было. Если человек сам не записывался, дальнейший контакт чаще всего прекращался.
Вывод: клиника оплачивала привлечение пациента и первичный прием, но затем теряла часть последующей выручки.

5. Высокая выручка не всегда означала высокий вклад в прибыльПри планировании учитывали прежде всего:

выручку
количество приемов
загрузку врача
средний чек

При этом направления различались по выплатам врачам, расходным материалам, длительности приема, загрузке кабинетов, стоимости привлечения и доле повторных посещений.

После пересчета экономики выяснилось:

высокая выручка отдельных направлений не означала высокий вклад в прибыль
недозагруженные кардиология и неврология имели свободную мощность и потенциал дополнительной выручки без расширения площадей

Вывод: для управления ростом нужно было связать:
спрос => загрузку => стоимость привлечения => доход пациента => экономику направления.

Вывод диагностики

Первоначальная гипотеза собственника: нужно больше пациентов.

Данные показали другое. Компания уже имела достаточный объем спроса для дальнейшего роста. Проблема находилась внутри коммерческой системы.

Деньги терялись в нескольких точках:

Между обращением и записью
Между записью и фактическим визитом
После первого приема
При распределении маркетингового бюджета между направлениями
Из-за отсутствия связи между маркетингом, загрузкой врачей и экономикой услуг

Рост маркетингового бюджета в существующей системе увеличил бы не только количество пациентов, но и объем уже существующих потерь.

Какие решения приняли

1. Не увеличивать маркетинговый бюджет
Собственник планировал увеличить расходы с 2 195 000р. до 3 000 000р. в месяц. Дополнительные расходы составили бы 805 000 руб. ежемесячно или 9 660 000 руб. за 12 месяцев. До исправления существующей воронки увеличение бюджета признали преждевременным.

2. Перестроить показатели маркетинга
В управленческую отчетность необходимо добавить:

стоимость первичного обращения
конверсию обращения в запись
стоимость записи
доходимость
стоимость фактического первичного визита
повторные посещения
выручку нового пациента
выручку пациента за установленный период

Маркетинг должен оцениваться не по количеству полученных заявок, а по пациентам и деньгам.

3. Изменить распределение рекламного бюджета
Бюджет необходимо распределять с учетом четырех показателей:
спрос + свободная мощность + экономика направления + потенциал повторных обращений. Задача маркетинга - не просто создавать больше заявок. Задача - загружать клинику тем спросом, который она способна обслужить и монетизировать.

4. Выстроить отдельную работу с потерянными пациентами
Выделили пять групп:

обратились, но не записались
записались, но отменили визит
не пришли
получили назначение на повторный прием, но не записались
получили направление на дополнительную услугу, но не воспользовались ей внутри клиники

Для каждой группы необходимо определить причину потери и отдельный сценарий возврата.

5. Пересчитать экономику медицинских направлений
Для каждого направления необходимо учитывать:

выручку
выплаты врачам
расходные материалы
загрузку кабинетов
маркетинговые расходы
стоимость привлечения фактического пациента
повторные обращения
вклад направления в прибыль

Это позволяет принимать решение о продвижении не на основании количества заявок и выручки, а на основании экономики.

6. Отложить открытие третьей клиники
До диагностики собственник рассматривал расширение сети.
Диагностика показала, что действующие два центра еще не использовали имеющийся коммерческий потенциал.
Компания имела:

свободную мощность по отдельным специальностям
потери до первого визита
потери после первого приема
неэффективное распределение части рекламного бюджета

Открытие еще одного объекта на этом этапе означало бы перенос существующих проблем на новую площадку.

Что дала диагностика собственнику

На входе собственник выбирал между тремя решениями: увеличить рекламу, усилить маркетинг или открыть еще одну клинику. После диагностики стало понятно, что ни одно из этих решений не отвечает на основную проблему бизнеса.

При росте выручки на 14,5% операционная прибыль снизилась на 26%. Причина находилась не в отсутствии спроса. Компания недостаточно эффективно превращала уже существующий спрос в фактические визиты, повторные обращения и прибыль. Диагностика бизнеса позволила отказаться от идеи просто покупать больше трафика и определить конкретные точки, в которых бизнес уже терял деньги.

Результат диагностики

Компания получила не список рекомендаций по маркетингу, а модель управления коммерческой системой: сколько спроса создавать => куда его направлять => сколько пациентов должно доходить => сколько возвращаться => какие направления загружать => какой финансовый результат должен получать бизнес.

Главный резерв роста находился не снаружи компании. Он уже находился внутри двух работающих клиник.

Главный результат кейса

Диагностика показала, что проблема была не в недостатке пациентов, а в потерях внутри коммерческой системы. Собственник отказался от увеличения рекламного бюджета на 805 000р. в месяц и отложил открытие третьего центра. Ресурсы направили на конверсию в визит, возврат пациентов, загрузку свободных направлений и экономику услуг.

Не масштабируйте потери. Сначала разберитесь, где бизнес недополучает прибыль. Оставьте заявку на диагностику