Система мотивации маркетинга и продаж должна отвечать на один вопрос: за какой результат компания платит каждому сотруднику и может ли он на этот результат реально повлиять? На практике именно здесь часто возникает ошибка.

Маркетологу ставят выручку, хотя он не управляет переговорами и закрытием сделки. Менеджеру по продажам платят процент только от оборота, и он начинает активнее использовать скидки. Специалисту по рекламе ставят количество лидов, и компания получает больше обращений, но не обязательно больше подходящих клиентов.

В 2026-2027 годах эту систему стоит пересматривать особенно внимательно. Почему мотивация сотрудников снова стала управленческой задачей. По исследованию get experts, в котором участвовали 1080 собственников, руководителей, топ-менеджеров и представителей HR и 4373 специалиста, 31% российских компаний планировали в 2026 году пересматривать мотивационные пакеты сотрудников. Бонусы и премии остаются главным материальным инструментом работодателей - их используют 88% опрошенных компаний. Для самих сотрудников наиболее важны индексация зарплаты и премии - по 82%. Среди нематериальных факторов 78% называют важным баланс работы и личной жизни, 70% - доступ к руководству и обратную связь, 69% - карьерный рост.

Есть и отдельная проблема удержания: специалистов коммерции и продаж 21% работодателей относят к категориям сотрудников, которых труднее всего удерживать. То есть система мотивации в 2026 году - это уже не просто расчет премии.

• направлять сотрудника на нужный компании результат
• быть понятной и прогнозируемой
• учитывать зону ответственности
• не стимулировать действия, ухудшающие экономику
• помогать удерживать сильных специалистов

Маркетинг и продажи находятся в разных условиях рынка труда. Еще одна причина не копировать одну схему мотивации на два отдела - различия самого рынка труда. В доступном срезе статистики hh.ru в категории "Маркетинг, реклама, PR" hh.индекс составлял 27,7 резюме на вакансию, в продажах и обслуживании клиентов - 7,2. По методологии hh.ru первое значение означает крайне высокую конкуренцию соискателей, второе - умеренную. Это не означает, что маркетологов можно мотивировать слабее.

Вывод другой: система мотивации должна учитывать конкретную роль, ее влияние на результат и сложность удержания нужного компании специалиста, а не строиться по одной формуле для всего коммерческого блока.

Главный принцип: одна коммерческая цель, разные KPI. Маркетинг и продажи работают на общий результат бизнеса, но управляют разными участками. Поэтому одинаковые KPI обоим отделам не нужны.

Свежий разбор сентября 2026 года по согласованию KPI маркетинга и продаж приходит к той же логике: проблема возникает не потому, что показатели разные, а когда они стимулируют противоположное поведение. Например, маркетинг получает бонус за количество лидов, а продажи - только за выручку, независимо от качества входящего потока.

личная зона ответственности + качество результата + один общий коммерческий показатель. То есть сотрудник получает основную часть бонуса за то, чем действительно управляет, а небольшая часть может зависеть от результата соседнего этапа или коммерческой системы в целом.

Руководитель маркетинга отвечает уже не за отдельные действия, а за результат всей функции.

В систему мотивации можно включить:

• количество качественных лидов
• стоимость привлечения клиента
• выполнение маркетингового бюджета
• долю целевого спроса
• вклад маркетинга в коммерческую воронку
• качество аналитики и прогнозирования

Выручку можно использовать как дополнительный общий показатель, но делать ее единственным KPI руководителя маркетинга неправильно: итог зависит еще и от продаж, продукта, цены и операционных процессов.

Для специалиста по контекстной, таргетированной и другой платной рекламе логичны:

• качественные лиды
• стоимость качественного лида
• стоимость привлеченного клиента
• конверсии рекламных кампаний
• соблюдение бюджета
• выполнение плана по нужному компании объему спроса

Премирование только за низкую стоимость лида опасно. Специалист может снизить цену обращения, одновременно ухудшив качество аудитории.

KPI SEO-специалиста не стоит ограничивать позициями сайта.

Логичнее использовать:

• видимость по приоритетной семантике
• целевой органический трафик
• обращения из поиска
• качество поискового трафика
• выполнение плана развития посадочных страниц
• вклад органического поиска в коммерческую воронку

Рост трафика сам по себе не является бизнес-результатом, если этот трафик не соответствует целевой аудитории.

Количество публикаций показывает объем выполненной работы, но не ценность результата.

В зависимости от задач бизнеса можно учитывать:

• выполнение контент-плана
• охват целевой аудитории
• переходы на сайт
• обращения
• реакции целевой аудитории
• вклад контента в продвижение клиента по воронке

Для сложного B2B или длинного цикла продажи требовать от каждого материала прямой продажи тоже неверно.

Здесь мотивацию уже можно теснее связывать с коммерческим результатом:

• повторные покупки
• возврат клиентов
• реактивация базы
• дополнительные продажи
• частота покупок
• результат коммуникаций по сегментам

Если сотрудник отвечает именно за клиентскую базу, его результат должен отражать развитие существующих клиентов, а не только количество отправленных сообщений.

Его задача - обеспечить бизнес достоверной информацией для принятия решений.

KPI могут включать:

• полноту данных
• корректность отчетности
• сроки подготовки аналитики
• качество атрибуции
• отсутствие критических расхождений между системами
• доступность нужных руководителю показателей

У РОПа уже достаточно широкая зона влияния.

В систему мотивации можно включить:

• выполнение плана продаж
• валовую прибыль
• конверсию воронки
• прогнозируемость результата
• выполнение плана менеджерами
• качество CRM
• развитие команды

Если платить руководителю только за общий оборот, проблемы внутри отдела могут долго оставаться незаметными.

Распространенная схема - оклад плюс процент от выручки. Она понятна, но может стимулировать неправильное поведение.

Менеджер заинтересован выполнить оборот и может чаще использовать скидки или продавать продукт с низкой маржинальностью.

Поэтому в зависимости от бизнеса стоит учитывать:

• оплаченные продажи
• валовую прибыль или маржинальность
• выполнение личного плана
• конверсию
• средний чек
• соблюдение коммерческих условий

Продать больше и заработать больше - не одно и то же.

Если первичная обработка лидов выделена в отдельную функцию, ставить этому сотруднику полный план выручки нелогично.

Его зона:

• скорость первого контакта
• количество качественно квалифицированных лидов
• назначенные встречи
• качество передачи клиента
• соблюдение критериев квалификации

Здесь система мотивации отдела продаж должна учитывать:

• повторную выручку
• удержание клиентов
• дополнительные продажи
• развитие клиентского портфеля
• прибыльность сделок
• возврат клиентов, которые перестали покупать.

Общие показатели нужны не для того, чтобы объявить: теперь все отвечают за выручку. Их задача - убрать конфликт интересов между двумя функциями.

Например, можно использовать:

• конверсию качественного лида в клиента
• стоимость привлеченного клиента
• валовую прибыль от новых клиентов
• выполнение общего коммерческого плана

Но общий показатель должен занимать ограниченную долю мотивации. Основная часть премии остается привязанной к зоне, которой сотрудник действительно управляет.

Есть несколько схем, которые стоит перепроверить. Маркетолог - только за количество лидов. Получаем стимул увеличивать количество даже при падении качества. Специалист по рекламе - только за минимальную стоимость заявки. Дешевый лид может оказаться дорогим клиентом. SMM - только за подписчиков и охваты. Большая аудитория не всегда имеет коммерческую ценность. Менеджер по продажам - только процент от оборота. Появляется стимул увеличивать скидки и продавать любой ценой. РОП - только за выполнение общего плана.

Можно не заметить ухудшение конверсии и качества отдельных сделок. Маркетолог - только за прибыль компании. Он отвечает за результат, на который влияют еще несколько функций бизнеса.

Главное правило: не премируйте человека за показатель, которым он практически не управляет.

Чем больше показателей, тем лучше система не становится. Когда премия зависит от восьми-десяти KPI, сотруднику сложно понять, что конкретно нужно делать, чтобы повлиять на собственный доход.

Практически я бы строила систему вокруг трех уровней:

1. Основной результат роли
2. Один-два показателя качества
3. При необходимости один общий коммерческий показатель

Все остальные метрики можно контролировать в управленческой отчетности. Не каждый показатель бизнеса должен становиться частью зарплаты. Система премирования сотрудников в 2026 году: что требует ТК РФУ мотивации есть еще одна сторона - юридическая. С 1 сентября 2025 года действует новая часть 3 статьи 135 ТК РФ.

Если в компании установлена система премирования, в коллективном договоре, соглашении или локальном нормативном акте должны быть определены: виды премий, размеры премий, сроки выплаты, основания, условия выплаты. При этом закон позволяет учитывать качество, эффективность, продолжительность работы и другие показатели. Отдельно регулируется снижение премии из-за дисциплинарного взыскания. Если такое условие предусмотрено локальным актом, снижение касается премий за период применения взыскания и не может привести к уменьшению месячной заработной платы более чем на 20%.

В 2026 году формулировка: премия выплачивается на усмотрение руководителя, без прозрачных критериев становится особенно слабой конструкцией.

что считается результатом - как он рассчитывается - за какой период - какой размер премии предусмотрен - при каких условиях она выплачивается. Конкретное положение о премировании лучше дополнительно проверять с кадровым специалистом или юристом с учетом структуры оплаты труда компании.

Возьмите каждого сотрудника отделов маркетинга и продаж и ответьте на пять вопросов:

Если на какой-то вопрос нет четкого ответа, мотивацию стоит пересмотреть.

Хорошая система мотивации отдела маркетинга и продаж не заставляет два подразделения спорить о том, кто виноват в невыполнении плана. Она делает видимой ответственность каждого:

• маркетинг формирует качественный спрос
• продажи превращают его в выгодные сделки
• оба отдела видят общий коммерческий результат.

что от него ожидают, на какие показатели он влияет и за какой результат получает дополнительное вознаграждение.